Führen von Zielvereinbarungsgesprächen

Veröffentlicht von: Natur Events e.K.
Veröffentlicht am: 11.01.2016 09:48
Rubrik: Finanzen & Versicherungen


(Presseportal openBroadcast) -

Gemäß der Philosophie des Führens mit Zielvereinbarungen sind in Zielvereinbarungsgesprächen den Mitarbeitern keine einseitigen Zielvorgaben zu machen, sondern mit ihnen im freien Meinungsaustausch Absprachen darüber zu treffen, was auf welche Weise erreicht werden soll. Man unterscheidet dabei im Wesentlichen zwei Gesprächsarten:
-Zielvereinbarungsgespräche und
-Jahresgespräche (Mitarbeitergespräch)

Zielvereinbarungsgespräche
Folgerungen aus den zuletzt vereinbarten Leistungszielen
Vereinbarungen neuer Leistungsziele

Jahresgespräche
Beurteilen erbrachter Mitarbeiterleistungen
Vereinbaren neuer Leistungsziele
Vereinbaren neuer Entwicklungszieleren

Motivation durch Verantwortungsdelegation
Wenn Mitarbeiter zu den Aufgaben, Arbeitszielen und Durchführungsvorgaben nicht gehört werden, können sie die Verantwortung dafür nicht aktiv übernehmen.
Eine Grundvoraussetzung für die Verantwortlichkeit ist die Möglichkeit der eigenen Entscheidung für die Verantwortungsübernahme.

Nutzeffekte von Verantwortungsdelegation
Der Nutzen für die Führungskraft liegt im Folgenden:
Entlastung zugunsten wichtigerer Führungsaufgaben
Improvisationsvermögen der Mitarbeiter bei auftretenden Problemen
Heranbilden von Mitarbeitern für längerfristige Vorgesetztenvertretungen
Erkennen verborgener Qualitäten und Entwicklungspotentiale von Mitarbeitern

Der Nutzen für die Mitarbeiter ergibt sich durch:
Chancen für motivierende persönliche Erfolgserlebnisse
Stärkung von Verantwortungsbewusstsein und Risikobereitschaft
Entwicklung von Selbstständigkeit, Kreativität und Entscheidungsfähigkeit
Erwerb neuer Fähigkeiten durch gesammelte Erfahrungen uns somit verbesserte Aufstiegschancen

Motivierende Wirkung von Delegation
Typische Auswirkungen von Verantwortungsdelegation auf die Arbeitsweise von Mitarbeitern sind:
selbstständiges Arbeiten
Eigenverantwortung
Entscheidungsbefugnis
Gestaltungsmöglichkeiten
Erfolgserlebnisse

Die motivierende Wirkung dokumentiert sich schon in den ersten Reaktionen von Mitarbeitern, wenn ihnen eine besonders verantwortungsvolle Aufgabe zur selbstständigen Erledigung übertragen wird:

Die Mitarbeiter sind zu erhöhter Aufmerksamkeit angeregt.
Sie sind stolz darauf, dass man sie wichtig nimmt und ihnen vertraut.
Sie fühlen sich im positiven Sinn herausgefordert, was ihren Ehrgeiz weckt.
Sie wollen beweisen, dass sie den an sie gestellten Erwartungen gewachsen sind.
Die besonderen Anforderungen aktivieren sie und setzen zusätzliche Energien frei
Die typischen Merkmale von Verantwortungsdelegation zählen zu den stärksten Motivationsanreizen.

Typische Vorgesetztenvorbehalte
Obwohl es also eine Reihe guter Argumente für das Delegieren von Verantwortung gibt, tun sich Führungskräfte manchmal schwer damit.
Denn schließlich bedeutet Delegation für sie auch das Abgeben von Macht (weniger Einflussnahme auf den Arbeitsprozess) sowie das Eingehen von Risiken (mögliche Überforderung oder Unzuverlässigkeit der Mitarbeiter).

Die Grenzen von Verantwortungsdelegation
Selbstverständlich hat Verantwortungsdelegation aber auch ihre Grenzen.
Dabei ist zwischen drei verschiedenen Arten von Verantwortung zu unterscheiden, die in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen.
Die daraus resultierenden Konsequenzen zu kennen, erleichtert es der Führungskraft zu entscheiden, inwieweit sie bei Arbeitsaufträgen auch besondere Verantwortung übertragen sollte oder besser nicht - oder es sich im einen oder anderen Fall sogar verbietet.

Die Handlungsverantwortung
Mit jedem Arbeitsauftrag wird automatisch die Handlungsverantwortung delegiert. Der Mitarbeiter übernimmt zwangsläufig die Verantwortung dafür, dass er die im Arbeitsvertrag üblicherweise vereinbarten grundsätzlichen Pflichten erfüllt.
So gehört es zu den selbstverständlichen Sorgfaltspflichten eines jeden Mitarbeiters, die vereinbarten bzw. allgemeingültigen Regeln zu beachten und seine durch Ausbildung oder Einarbeitung erworbenen Fähigkeiten einzubringen.

Die Entscheidungsverantwortung
Wie in ungeplanten Situationen zu verfahren ist, liegt grundsätzlich in der Entscheidungsverantwortung des Vorgesetzten - er kann diese jedoch unter vertretbaren Voraussetzungen delegieren.
Er hat dabei aber zu beurteilen, inwieweit es verantwortbar ist, einen Mitarbeiter im Einzelfall oder generell zum selbstständigen Entscheiden zu ermächtigen. Er muss einschätzen, ob der Mitarbeiter hinreichend zuverlässig und umsichtig ist.



Die Gesamtverantwortung
Die Gesamtverantwortung für den eigenen Führungsbereich ist ureigenster Bestandteil des Führungsauftrags und somit nicht delegierbar.
Der Grundsatz der Gesamtverantwortung gilt sogar bei Abwesenheit der Führungskraft (z.B. Urlaub).
Der Vorgesetzte hat nämlich im Rahmen seiner Möglichkeiten dafür Vorsorge zu treffen, dass auch während seiner Abwesenheit zu keinen vermeidbaren Schwierigkeiten kommt, indem er:
seine Mitarbeiter ausreichend qualifiziert,
die Arbeiten zukunftssicher organisiert,
einen kompetenten Vertreter beauftragt und
Diesen über alle aktuellen Vorgänge sowie wichtigen Regelungen ausreichend informiert.
Um dieser Gesamtverantwortung gerecht werden zu können, muss sich die Führungskraft durch geeignete Kontrollmaßnahmen rechtzeitig davon überzeugen, ob die Arbeiten zielgerecht verrichtet werden, und notfalls Korrekturen veranlassen.

Regeln für wirkungsvolles Delegieren
Kein bloßes Abschieben lästiger Aufgaben:
Mitarbeiter dürfen nicht den Eindruck gewinnen, der Führungskraft gehe es lediglich darum, sich ungeliebter Tätigkeiten zu entledigen.
Mut zum Risiko aufbringen:
Den Mut haben, auch anspruchsvollere und risikobehaftete Aufgaben zu delegieren und den Mitarbeitern die entsprechenden Befugnisse einzuräumen - selbstverständlich ohne dabei fahrlässig zu handeln.
Nur dann können die Mitarbeiter wachsen, motivierende Erfolge erleben und haben sie Chancen, ihre Fähigkeiten zu beweisen.

Delegationseignung prüfen:
Dennoch darf es zu keinen Überforderungen oder unvertretbaren Risiken kommen.

Keine zusammenhanglosen Einzelaufgaben:
Möglichst in sich geschlossene Aufgaben übertragen, damit die Mitarbeiter deren Sinnhaftigkeit erkennen und die Erfolge ihrer Aktivitäten ermessen können. Außerdem fördern komplexe Aufgaben sie Selbstständigkeit und das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter in besonderer Weise und bieten ihnen anspornende Abwechslung.

Klare, aber nicht zu einengende Vorgaben:
Sich auf eindeutige Endziele und wichtige Vorinformationen beschränken sowie die zu beachtenden Verantwortungsgrenzen aufzeigen, innerhalb derer die Mitarbeiter ihre Arbeiten selbstständig gestalten sollten. Feinziele sollten sich die Mitarbeiter möglichst selbst setzen können.

Möglichst wenig eingreifen:
Sofern der Gesamterfolg nicht infrage gestellt ist, sollten Arbeitsweisen der Mitarbeiter, die von den persönlichen Vorstellungen oder Gewohnheiten der Führungskraft abweichen, toleriert werden. Während der Aufgabenerledigung nur bei sich abzeichnenden, den Gesamterfolg gefährdenden Fehlentwicklungen regulierend intervenieren; ansonsten nur Ansprechpartner sein für wichtige Fragen oder notwendige Unterstützung.

Konstruktives Feedback geben:
Soweit vertretbar, sich auf Ergebniskontrollen beschränken; nicht nur gute Arbeitsergebnisse würdigen, sondern auch Normalleistungen bestätigen; vernachlässigbare Ergebnismängel kommentarlos hinnehmen, soweit diese augenscheinlich nicht fahrlässig oder gar vorsätzlich verursacht wurden; Hinweise auf Durchführungs- oder Ergebnismängel in einer Weise geben, dass sie von den Mitarbeitern als lehr- und hilfreich akzeptiert werden; vor allem aber auch positive Eindrücke wiedergeben und besonders gute Ergebnisse ausdrücklich anerkennen.

Umgang mit Delegationsproblemen
Nicht immer sind Mitarbeiter dankbar, wenn ihnen die Führungskraft mehr Selbständigkeit und damit automatisch mehr Verantwortung übertragen will. Es gibt nun mal auch Mitarbeiter, die sich gegenüber zusätzlicher Eigenverantwortung ablehnend verhalten.
Das kann unterschiedliche Gründe haben.

Erfahrungsbedingte Ablehnung
Die Haltung der erfahrungsbedingten Ablehnung kann durch prägende Einzelerlebnisse erworben worden sein, sich aber auch über einen langen Zeitraum kontinuierlich entwickelt haben.
Sei es, dass derjenige häufig durch Autoritäts-personen diszipliniert worden ist, wenn er Eigeninitiative entwickelte, oder weil sein selbstständiges Handel oft zu Misserfolgen führte.
Ein schwaches Selbstbewusstsein und latente Versagensängste können die Folgen sein.

Derartige Vorbehalte können nur durch eine verständnisvolle Führung allmählich abgebaut werden:
Dem Mitarbeiter ermutigende Erfolgserlebnisse ermöglichen, indem man ihn schrittweise und behutsam an verantwortungsvolle Aufgaben heranführt, an denen er wachsen kann.
Verständnis zeigen für dennoch begangene Fehler (sofern nicht sorglos verursacht); man nimmt ihm im Lauf der Zeit die Angst vor negativen Konsequenzen von Verantwortung.
Vor allem ein gesundes Vertrauensverhältnis zum Mitarbeiter anstreben, da es ihm ein Gefühl der Sicherheit und Anteilnahme vermittelt.

Situationsbedingte Ablehnung
Die allgemeine Unternehmenspolitik, sach- oder personalbezogene Gegebenheiten im unmittelbaren Arbeitsumfeld, aber auch das Führungsverhalten des Vorgesetzten können dazu führen, dass ein Mitarbeiter mit seiner Arbeitssituation zunehmend unzufrieden wird und in eine passive oder sogar oppositionelle Haltung verfällt.
Auch hier gilt es verständnisvoll zu reagieren:
Den Mitarbeiter ohne vorwurfsvollen Unterton bitten, freimütig und offen über die Gründe seiner reservierten Haltung zu sprechen.

Bei Kritikpunkten dennoch Verständnis signalisieren und mit ihm gemeinsam nach Lösungen suchen.
Liegen die Ursachen außerhalb des Verantwortungs-bereichs der Führungskraft ( z.B. allgemeine Vorgaben der Unternehmensleitung), bleibt nur, Verständnis für die Befindlichkeit des Mitarbeiters zu bekunden, ihn aber dennoch um ein Einsehen in die Unternehmenssituation zu bitten und an die gemeinsame Verantwortung für den Gruppenerfolg zu appellieren.

Motivationsbedingte Ablehnung
Zunächst einmal sollte man sich als Führungskraft selbstkritisch fragen, ob die Gründe für eine mangelnde Mitarbeitermotivation bei einem selbst liegen könnten - ob man beispielsweise den Mitarbeiter hin und wieder enttäuscht hat.
Ist das nicht auszuschließen, sollte man sich Gedanken über den eigenen Führungsstil machen.
Aber es gibt nun mal auch Mitarbeiter, die aus einer bequemen Grundhaltung heraus eine passive Arbeitshaltung haben.

Andere wieder besitzen ein ausgeprägtes Beharrungsvermögen, wollen keine liebgewordenen Gewohnheiten aufgeben und sperren sich daher gegen jegliche Veränderungen.
Mit der folgenden abgestuften Strategie hat man Chancen, auch diese Mitarbeiter zu veranlassen, sich der ihnen zugedachten Verantwortung zu stellen:
Dem betreffenden Mitarbeiter klarmachen, inwiefern auch ihm Eigenverantwortung und Selbstständigkeit nützen.

Ist der kooperative Weg erfolglos, den Mitarbeiter mit Nachdruck auf seine Pflichten hinweisen und ihm notfalls konkrete Konsequenzen in Aussicht stellen, falls er weiterhin unwillig bleibt.
Führen auch Druckmittel nicht zum Erfolg oder stehen keine zur Verfügung, bleibt nur zu erwägen, auf den Mitarbeiter als Verantwortungsträger zu verzichten, was bedeutet, ihn mit weniger verantwortungsvollen Aufgaben zu betrauen oder sich im Extremfall gänzlich von ihm zu trennen.

Kontrolle als unverzichtbare Führungsaufgabe
Eine Führungskraft kann der Gesamtverantwortung für ihren Zuständigkeitsbereich nur dann gerecht werden, wenn sie sich rechtzeitig vergewissert, ob die angestrebten Arbeitsziele tatsächlich werden, die vorgegebenen Vorschriften und Regeln dabei eingehalten werden und mit den Ressourcen (Zeit, Werkstoffe, Energie) sparsam umgegangen wird.

Nur durch Kontrollen kann die Führungskraft Mängel im Arbeitsprozess oder an den Arbeitsprozessen rechtzeitig erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten.
Kontrollen können z.B. folgende Defizite sichtbar machen:
unrealistische Zielvorgaben
missverständliche Zielformulierungen
unzweckmäßige Arbeitsorganisation
unzureichend qualifiziertes oder motiviertes Personal
fehlende oder mangelhafte Arbeitsmittel
Störungen durch äußere Einflüsse

Ohne Kontrollen bliebe der Arbeitserfolg dem Zufall überlassen.
Arbeitswissenschaftlich betrachtet ist Kontrolle nichts anderes als ein rationaler Soll-Ist-Vergleich. Sie erfüllt im Arbeitsprozess eine wichtige regulierende Aufgabe.
Abgesehen von den unternehmerischen Belangen dienen Kontrollen in vielerlei Hinsicht auch den Interessen der Mitarbeiter und können dadurch sogar vertrauensbildend wirken:

Nur durch Kontrollen werden die Leistungen der Mitarbeiter wahrgenommen und können anerkannt werden.
Kontrollen schaffen somit die Voraussetzungen für motivierende Erfolgserlebnisse.
Kontrollen dienen der gerechten Leistungsbeurteilung und Entlohnung.
Durch Kontrollen können Schwierigkeiten erkannt und notwendige Hilfen gegeben werden.
Das Erkennen eventueller Über- oder Unter-forderungen ermöglicht einen leistungsgerechten Arbeitskräfteeinsatz.

Unzumutbare persönliche Risiken können erkannt und vermieden werden.
Bei rechtzeitiger Kontrolle können die Mitarbeiter ihre Fehler unter Umständen noch beizeiten korrigieren und somit doch noch brauchbare Arbeitsergebnisse erzielen.
Erkannte Fehler eröffnen den Kontrollierten Chancen, daraus zu lernen und daran zu wachsen.
Kontrollen nehmen die Ungewissheit eventueller Fehler und entlasten somit die Mitarbeiter.
Somit ist Kontrolle auch ein wirksames Instrument der Personalführung und -entwicklung.
Kontrollen sichern dem Unternehmen das Erreichen der Arbeitsziele und bieten der Führungskraft Chancen zur Motivierung und Qualifizierung der Mitarbeiter
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