Artikel-Reihe: Umsetzungsfähigkeit von Organisationen - Teil 5: Umgang mit Fehlern

Veröffentlicht von: synetz-change consulting GmbH
Veröffentlicht am: 22.08.2016 17:22
Rubrik: Handel & Wirtschaft


(Presseportal openBroadcast) - Warum der Umgang mit Fehlern Auswirkungen auf die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen hat

Um dauerhaft am Markt zu bestehen, sind Unternehmen gezwungen, sich weiter zu entwickeln und an neue Gegebenheiten anzupassen. Die derzeitigen Trends und Umbrüche wie z.B. die Digitalisierung erfordern dies in zunehmend kürzeren Abständen.
Entwicklung und Veränderung bedeuten, sich auf neues, unbekanntes Terrain zu begeben und Entscheidungen zu treffen, deren Konsequenzen manchmal schwer einzuschätzen sind. Sie bedeuten, sich Arbeits- und Verhaltensweisen anzueignen, die noch neu und fremd sind. Bei so viel Neuem und Unbekanntem gehört es daher – selbst bei bester Vorbereitung durch Konzepte, Anweisungen oder Trainings – zur Natur von Entwicklung und Veränderung, dass auch Irrtümer und Fehler passieren können. Und hier liegt ein Grund für das Scheitern vieler Veränderungen: Nicht in den Fehlern selbst, sondern im Umgang damit.

Was denken die anderen von mir? Was passiert, wenn ich einen Fehler mache?
• Welche Konsequenzen hat es, wenn ich Fehler mache?
• Was bedeuten Fehler oder Irrtümer für meine Laufbahn in diesem Unternehmen?
• Wie reagiert meine Führungskraft? Verliere ich mein Gesicht?
• Wie reagieren Kollegen? Wirken sich meine Fehler und Irrtümer auf diese und auf unsere Beziehung nachteilig aus?

Diese Fragen sind mit entscheidend dafür, ob ein Betroffener anstehende Entwicklungsvorhaben bereitwillig mitträgt oder sich auf eine abwartende Haltung zurückzieht. Gehen die Betroffenen davon aus, dass Fehler bestraft werden, vielleicht sogar langfristig negative Konsequenzen nach sich ziehen, werden sie sich
eher vorsichtig verhalten und in den gewohnten, bekannten Vorgehensweisen verharren. Besteht die Gefahr, die Harmonie und das gute Klima im Team zu stören, reagieren die Betroffenen in der Regel sehr defensiv, wenn es im die Annäherung an Entwicklungsthemen geht. Nicht selten scheitern Entwicklungsvorhaben, weil niemand bereit ist, der/die Erste zu sein und sich zu trauen.

Das gilt auch für kleine und große Entscheidungen, die im Rahmen von Entwicklungen getroffen werden müssen, deren Konsequenzen aber nicht völlig einschätzbar sind. Nicht selten besteht der Anspruch, alle Daten und Informationen zu analysieren, bevor man entscheidet, um dann „richtig“ entscheiden zu können. Dies führt oftmals dazu, dass viele notwendige Entscheidungen gar nicht getroffen werden, da die „Sicherheitslage“ niemals ausreichend scheint („Analysis paralysis“). Es ist naheliegend, dass dies die Entwicklung einer Organisation be- und verhindert.
Hier ist es wichtig, Leichtfertigkeit zu vermeiden und gleichzeitig ein annahmenbasiertes Entscheidungsverhalten zu motivieren. Lieber entscheiden und bei Bedarf gemeinsam nachbessern, als gar nichts zu tun. Das ist eine sinnvolle Haltung, besonders in einem immer unübersichtlicher und komplexer werdenden Umfeld. Auch in unserem letzten Forschungsprojekt zur Bedeutung von Komplexität in Unternehmen spricht ein Großteil der Befragten dem „zeitnahen Nachsteuern“ eine zunehmend größere Bedeutung zu, da durch komplexe und unübersichtliche Situationen kaum noch Entscheidungen unter 100%iger Sicherheit, unter Abwägung aller Fakten und Faktoren, getroffen werden können (Bericht abrufbar unter http://www.synetz-cc.de/publikationen-downloads/ )

Fehler passieren. Lasst uns daraus lernen!
Der Schlüssel liegt in einem konstruktiven Umgang mit Fehlern. Das bedeutet nicht, keinen Wert mehr auf fehlerfreies Arbeiten zu legen. Aber es gilt – besonders in Phasen von Weiterentwicklung und Veränderung – genau hinzuschauen und sehr differenziert zu agieren.
• Worin lagen die Ursachen für das Fehlverhalten? Welche Fehler sind den neuen Umständen geschuldet?
• Welche Fehler waren vermeidbar?
• Was benötigen die Betroffenen, damit Sie diese Fehler zukünftig nicht mehr machen?
Was können sie daraus lernen?
• Welche Konsequenzen sind bei Wiederholung notwendig?

Wenn diese Fragen konsequent gestellt werden, dann ist ein konstruktiver Umgang mit Fehlern möglich. Die Führungskräfte können hier als Vorbild dienen. Letztlich ist der Umgang mit Fehlern ein Teil der Unternehmenskultur, nämlich die Haltung, dass aus Fehlern zu lernen genau so in Ordnung ist wie keine zu machen. Wird den Betroffenen das Gefühl vermittelt, dass nicht alles Neue vom ersten Tag an perfekt klappen muss, sie nicht alles perfekt beherrschen und alle getroffenen Entscheidungen zu 100% richtig sein müssen, dann kann ein Klima entstehen, in dem Menschen Lust und auch den notwendigen Mut finden, sich auf Neues einzulassen, sich auszuprobieren und sich mit der Organisation zu entwickeln.

Zum Hintergrund: In dieser Artikel-Reihe stellen wir regelmäßig einen Faktor von Change.QTM vor und erläutern seinen Einfluss auf den Erfolg von Veränderungsprojekten. Mit Change.QTM erfassen wir 10 organisationale Faktoren, die unabhängig vom Projektinhalt Einfluss auf den Erfolg und die tatsächliche Umsetzung von (Veränderungs-)Projekten nehmen. Am Ende steht eine Übersicht darüber, welche Faktoren Projektverantwortliche in ihrem Unternehmen im Blick haben sollten, um Veränderungen erfolgreich und nachhaltig umzusetzen und welche sie als Ressourcen in anstehenden Projekten nutzen können. Mehr Informationen unter http://www.synetz-cc.de/change-q/

Autor: Andreas Bauer, synetz-change consulting GmbH, info@synetz-cc.de

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Firmenportrait:

Wenn sich in einem Unternehmen etwas entwickeln soll, dann braucht es neue Formen der Zusammenarbeit. Unabhängig davon, ob es sich um Umstrukturierungen, IT-Einführungen, Prozessoptimierung, die Einführung und Anpassung von Zielvorgaben, den Umgang mit wachsender Interkulturalität oder die Steuerung von Wachstumsprozessen geht. Die hier notwendigen Anpassungen werden oftmals als Störung des „eingespielten“ Systems wahrgenommen. Nicht selten wehren sich die Menschen im Unternehmen. Sie versuchen, den alten Zustand zu bewahren.

Durch die konsequente Einbindung der Betroffenen, durch das Nutzen im Unternehmen vorhandener Ideen und Kompetenzen bringen wir Entwicklungen in Gang – von innen heraus. Die Lösungen „passen“ zum Unternehmen, was den Transfer in die Arbeitswirklichkeit erheblich erleichtert. Wir durchbrichen bestehende Denkmuster und Strukturen, damit auch unter den neuen Rahmenbedingungen alle Beteiligten ihre Leistungsfähigkeit konstruktiv einbringen.

Seit 1996 realisieren und stabilisieren wir erfolgreich Veränderungsvorhaben, branchen-übergreifend, in unterschiedlichen Unternehmensbereichen, europaweit. Komplementär, interdisziplinär, interkulturell.

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